在公司里，项目经理看似权力很大，其实很难协调工作，怎么办？

说一下我的观点：

1、什么是权力？权力是人与人之间的影响力，是一些人对另一些人造成他所希望和预期影响的能力。提问中说了，公司表面上赋予了项目经理很大权力，但实际在用的时候却发现所赋予的权利是虚假的，只是说说而已。之所以你协调不动，一个重要原因就是并没有得到真正的授权。

2、我比较反对所谓的协调权利，协调的后果，完全取决于被协调方的自身意愿，对方愿意配合，那么协调成功，对方不愿意配合，那么就协调失败。干革命不是请客吃饭，工作也不可能你好我好，把希望寄托于他人身上，不如意者十之八九也是正常的。

3、站在相关部门的角度，项目管理具有临时性、复杂性、不确定性的特点，大多数情况下都会带来额外的工作量。很多公司做项目的时候抽调了很多骨干人员，结果项目做完了，原来的岗位已经被人替代，反而无处可去了，你说说谁愿意冒这种风险呢？

4、说一说怎么改善，实现项目经理的目标：

首先，你要清楚，项目经理的授权来自于公司决策层，更准确的说来自于一把手。没有一把手实打实的支持，那么所谓的授权都是空中楼阁。我们公司的做法是定期召开总经理参加的项目例会，将项目的状态、问题和推进方案与总经理沟通共识，将需要安排的工作通过总经理确认的方式予以责任化，这样大家干的活就变成总经理安排的，而不是项目经理安排的，权威性自然就有了。实在开不了会，任务清单让总经理确认，通过总经理下发也是可以的。这样做，也帮助项目组人员在决策层那里混个脸熟，弱化对于未来职业前景的担心。

第二，手中有粮，心中不慌。项目经理要想能协调的动其它部门，就必须拥有考核权、激励权。我们之前的做法是项目期间，项目组成员均以项目经理考核为主，原部门考核为辅，同时考虑到相关人员身兼多岗的实际状态，给予项目经理额外资源，用于对项目组成员的激励。

以上，供参考，祝好运！

俺曾经获得某行业全国年度优秀项目经理，我认为沟通协调是优秀项目经理必备的能力之一，也是项目经理的重要工作之一。

从沟通协调的对象而言，可分为内部干系人和外部干系人。内部干系人沟通协调可分成向上沟通、平行沟通和向下沟通。

向上沟通首先应遵循“知”的原则：通过项目进展报告、工程例会汇报项目进展，让各级领导了解项目进展、项目风险和需要组织支持的事项。也可以通过微信非正式沟通，必要时专程拜访领导汇报工作。

这不是拍马屁，领导对你负责的项目情况很陌生，出现问题时你怎样让领导理解你支持你？

平行沟通包括与企业内部职能部门、管控部门和生产部门领导的沟通，项目经理应设法取得其理解、支持和指导。

有些项目经理除了开会和书面汇报（项目进展报告），就不愿与这些“当官的”过多接触，这样不行！这些中层干部也是有感情的，你尊重、理解他们，他们也会理解你，因此衡臣建议项目经理从现场回到单位，抽空到相关部门领导那里坐一坐、聊聊天，一定会促进相互之间的理解。

记得衡臣完成一个总包项目后马上又接了个新项目，衡臣请了六个部门的领导吃饭，主题是“感谢”和“拜托”，感谢他们在前一个项目的理解和支持，拜托他们继续支持新项目。结果六个部门的正职副职都来了，比某些领导组织开会还齐，这就是有效沟通的效果。

向下沟通要掌握以下几点：

1、项目经理应通过策划和制度建设使得项目管控清哳而有序，提高项目的规范化管理水平，否则容易打乱仗，打乱仗大家心情就不好。

2、一个好汉三个帮，项目经理应注重与核心团队成员的沟通，以个人品德、能力服人而不是以势压人。衡臣每个项目初期，再忙都抽出时间与每位核心团员成员聊上半天，听取他们的意见、了解他们的需求，提出自己的想法，你真诚待人人才会真诚待你。

3、所谓领导要为下属有效率的开展工作创造条件，这是强调项目经理的服务意识，对下属的工作进行事先指导、中间检查和事毕验收总结，三者缺一不可。

4、要注意沟通方式，“不在下属的下属面前批评下属”是衡臣遵循的原则，谁都可能犯错，重要的是知道为什么会犯错，衡臣通常都是关上门单独批评下属，改进了就要表扬。

5、要有“情感管理”的思维，情感管理在国外是一门学科，项目经理要关爱下属，努力为他们创造较好的工作和生活条件。衡臣在新疆某项目上专门配置了“探亲房”供下属家人来探亲时使用，此外考虑戈壁滩生活单调，为了保证员工的心理健康，每半月轮流组织外出城市“放风”。因此，即便现场条件艰苦，没有一位流失离开直至项目结束。

6、要懂得授权，项目部成立初期项目经理要加强指导，中期要懂得授权，要注意在外部干系人中维护核心中层的威信。有些人会介绍“这是我的项目副经理”，而衡臣总是说“这是我拍档”。

项目经理必须有强烈的目标责任感，为了实现项目目标要知进退、忍辱负重，切不可任性。

有些项目经理在协调时遇到困难，往往认为自己己经尽力了，结果不好于心无愧；有些遇到困难不敢得罪人，往后缩。却不知企业授于项目经理权力，项目经理就得承担责任！

衡臣为了推动工作进展确保实现目标，有时不惜得罪领导，因为衡臣知道：只有结果好才是真的好！项目成功了，过程中得罪领导的事算得了什么，项目失败了才是最大的得罪领导。

这里举二个例子：

案例一：

项目遇到困难，主管领导到项目现场协调时大家说得挺好，领导回去后打电话落后诸多借口，这也不好办那也困难，衡臣一纸“备忘录”将现场开会方案主送项目主管领导，抄送主管领导的领导。结果怎样？主管领导乖乖的在备忘录上签“同意”。

案例二：

项目设计进度不够理想，衡臣借助外力主动让业主写了份“告状信”，告状信到单位后，衡臣给人骂惨了！有什么关系，目的达到就可以了，得罪人再想办法去弥补。事实上，项目成功大家脸上都有光。

最后协调复杂的事项要记住“做最好的努力，作最坏的打算”，条条大路通罗马，千万不要一根筋走到黑！

衡臣推崇“凡事上、中、下三策”，努力争取上策解决问题、做好中策的各项准备，至于下策除了心理准备，还应做好应急预案。